Ponencia CUSI

La responsabilidad empresaria en el nuevo contexto
Consideraciones sobre el concepto de empleabilidad


Introducción

En la última década del siglo XX el mercado laboral argentino se caracterizó por un alto desempleo. Sin embargo, la oferta de mano de obra no pudo cubrir las vacantes que las empresas generaban. El intento de explicación de esta paradoja se centraba en la sofisticación de los perfiles que se requerían para responder a la creciente complejidad de los puestos de trabajo. De este modo fue necesario introducir un nuevo concepto en el mundo laboral: la empleabilidad. Esta perspectiva hacía foco no sólo en la importancia de los conocimientos que exigía un puesto, sino también en la necesidad de contar con habilidades y actitudes claves para un buen desempeño.
Quienes se valen de este concepto partían de la hipótesis de que las empresas formaban un mercado sobre el que no había ninguna posibilidad de actuar: era dado. Por otra parte, las personas que buscaban empleo tenían la responsabilidad de mantenerse atentas a los cambios y debían adaptarse a las continuas modificaciones de los requerimientos de personal.
Hoy en día el nivel desempleo disminuyó ostensiblemente y aumentaron las dificultades para cubrir las vacantes. En los casos donde se cubren, el problema que surge ahora es el de retener a los nuevos empleados. Ante la persistencia de esta situación, el presente trabajo se propone interrogar el concepto de empleabilidad y los factores que la componen, como así también indagar acerca de las herramientas de retención de los empleados.

El contexto propio del mercado laboral
En los noventa el mercado laboral en la Argentina se caracterizó por una alta desocupación. En 1994 el índice de desempleo llegó por primera vez dos dígitos: 10%, y al año siguiente ya trepaba al 17,3%. En mayo de 2002 el índice llegó al nivel máximo con el 21,5%. Este contexto suponía además una situación paradójica ya que las cifras de desocupación iban acompañadas por un porcentaje también alto de vacantes sin cubrir en las empresas. Tal es así que en el año 2005 el INDEC decide publicar un nuevo indicador llamado demanda laboral insatisfecha. Este criterio era definido como la ausencia de oferta idónea de trabajadores para responder a un requerimiento específico por parte de las empresas, organismos públicos o cualquier otra organización que actué como demandante de sus servicios. En ese año el 50% de las empresas encuestadas publicó vacantes de las cuales quedaron sin cubrir el 15,7% (www.mecon.gov.ar: empresas/demanda laboral insatisfecha) La relación entre solicitud de postulantes y vacantes sigue aún alta, siendo la última medición de 40% que buscan postulantes y 12,1% las que quedan sin cubrir. Con un índice de desempleo en el primer caso del 10,5% y en el segundo del 8,5% (www.mecon.gov.ar: trabajo e ingresos/empleo y desempleo)
La respuesta a esta circunstancia se encontró en la complejización de los puestos de trabajo y en la necesitad de los futuros empelados de tener no sólo conocimientos sino también habilidades y actitudes que le permitieran llevar adelante las funciones que, al cambiar en forma constante, supone además la capacidad de adaptación continua a las nuevas características de las tareas. Este perfil pasó a denominarse mente de obra.


Sobre la empleabilidad y su redefinición
En lo que concierne al ámbito laboral, la empleabilidad ha resultado ser uno de los conceptos fundamentales. Puede ser definida como la posibilidad de mantenerse atractivo ante el mercado laboral, y conseguir así un nuevo empleo o conservar el que se tiene. El concepto está compuesto por diversos factores: por un lado los conocimientos, definidos como competencias duras; y por otro las habilidades y actitudes, denominadas competencias blandas. Esto es lo que tiene para ofrecer el individuo a las organizaciones. No obstante, ambas no son suficientes, por más que el postulante tuviera el conjunto de competencias requerido por el mercado, si no sabe cómo hacer para que el mercado y las empresas lo conozcan, no existe para él oportunidad alguna. Por lo tanto, debe tener además la actitud adecuada para alcanzar ese mercado, y conocer los canales y los medios de comunicación (contenido y forma) más adecuados para llegar al destino propuesto. Entonces, los componentes de la empleabilidad serían, según este enfoque, cuatro: conocimientos; habilidades y actitudes; eficacia para llegar al mercado; noción de los canales y medios de comunicación específicos.
A fines del siglo XX, el mercado de empresas estaba determinado. La responsabilidad de adecuarse recaía sobre las personas que querían ingresar o permanecer en el mercado laboral. Cada uno debía conocer y evaluar cuáles eran las cualidades que tenía para ofrecer, y hacerlo por los medios más indicados para ello, tal como eran definidos por las organizaciones receptoras. Siempre se remarcaba la idea de que las personas pueden mejorar sus competencias y desarrollarlas de acuerdo a lo que solicita el entorno. Así, las empresas aparecen como un factor demandante y pasivo, que no redefine sus necesidades ante la imposibilidad de conseguir lo que busca. Frente a esa realidad, sólo hay dos alternativas posibles: limitarse a la queja respecto del carácter inadecuado de los perfiles disponibles; o bien trabajar de manera activa sobre la fuerza laboral existente (Jericó, 2001: 100).
Con el tiempo, algunas empresas fueron optando por la segunda alternativa y crearon programas a los efectos de trabajar activamente en el desarrollo de aquellas personas que no cumplen con las características requeridas. Sin embargo, pensar en
organizaciones que estén dispuestas a instrumentar procesos nuevos, y a contratar postulantes a los que puedan brindar capacitación y desarrollo cuando los mismos no se ajusten a los perfiles solicitados para determinados puestos, no es un objetivo que pueda alcanzarse a corto plazo. De todos modos, no deja de ser la solución más viable para superar la situación actual.
Tal vez ha llegado el momento de invertir la afirmación y decir que las empresas (el mercado hasta hoy) debe adaptarse a la fuerza laboral (mercado desde ahora) que se ofrece.

Los nuevos ejes del contrato psicológico
Al revertirse el índice de desocupación a comienzos del siglo XXI, las empresas se encuentran ahora en la situación de morstrarse ellas atractivas. ¿Qué convoca hoy a los potenciales empleados? La remuneración adecuada a las funciones y a sus cualidades es una de las respuestas, pero por cierto muy limitada. Quizá la pregunta que habría que articular es: ¿cómo son los potenciales candidatos? Es necesario indagar acerca de sus intereses, valores, y fundamentalmente sobre el papel que ocupa el trabajo en sus vidas. En esta línea de trabajo, se afirma: no sólo las empresas, por la complejidad de los puestos de trabajo, demandan perfiles exigentes sino que estas personas son complejamente demandantes (Jericó, 2001: 101-105).
Hoy, el contrato psicológico definido por Schein como: “conjunto de expectativas que tiene una persona sobre la empresa y la empresa sobre el empleado” (Schein, 1980: 20), es un contrato tácito, cambiante, varía con el tiempo y las distintas necesidades de cada una de las partes, teniendo siempre que redefinirse. No cumplir con los términos del contrato da lugar a problemas que llevan a una relación laboral conflictiva.
En un sentido amplio, la tradición considera que las personas esperan seguridad de parte de la empresa y que, por otro lado, las empresas demandan lealtad. El panorama hoy es otro. Si seguimos alentando este paradigma lo único que se conseguirá es una mayor rotación y falta de compromiso. Las personas ya no buscan estabilidad y un trabajo seguro, sino que son cambiantes y asumen compromisos a corto plazo (Groysberg y otros, 2004: 4)
Es necesario reformular está relación vincular sobre dos nuevos ejes que responden a los cambios ocurridos en el contexto de las empresas, en las organizaciones y en las personas. Las empresas deben ofrecer trabajos desafiantes que permitan al empleado, mientras forme parte de la organización, desarrollar competencias demandas por la empresa, y potenciar su empleabilidad para que pueda conseguir otro trabajo con mayores posibilidades al momento de la desvinculación. Por su parte, el empleado ofrecerá compromiso y profesionalismo, no lealtad (Jericó, 2001: 100 y 130).
Esta relación sólo puede lograrse con confianza. Para ello, ambas partes tienen que tener en claro cuáles son los términos del contrato. Cuando hay falsas expectativas no hay compromiso, y sin compromiso se generan problemas que significan el fin de la relación.


Conclusiones
A partir de lo expuesto, es claro en el mercado laboral actual existe la necesidad de crear un concepto (empleabilidad) que permita explicar la paradoja entre desempleo y demanda insatisfecha de las empresas. Ello implica estudiar la dinámica de dicho término para que las organizaciones puedan responder activamente a esta situación.
Así pues, la idea de contrato psicológico puede utilizarse, si se contempla la evolución de sus ejes tradicionales y actuales, para explicar cómo son las demandas de los nuevos perfiles, y comprender a su vez qué se les puede ofrecer para crear compromiso en el trabajador. Sin embargo, está última situación nos describe un contexto, un enfoque, un marco desde donde debemos ahora instrumentar las diferentes políticas de atracción y retención, teniendo en cuenta que, hoy más que nunca, la singularidad del empleado es una realidad central para establecer está relación.
Esto plantea a los empleadores un desafío que requiere una escucha activa, análisis y creatividad. Atributos que también serán necesarios para cuando llegue el momento de adaptarse activamente a un nuevo escenario o el retorno a uno conocido. En palabras de Cappelli: “Tal vez la recomendación final que se puede hacer respecto al nuevo convenio sea mirar a largo plazo y pensar que esto también pasará…, la próxima vez generando críticas sobre los retos que supone adaptarse a una relación laboral para toda la vida” (Cappelli, 2001: 370).
Para concluir, baste con señalar que este trabajo no pretende afirmar que la responsabilidad de planificación de las respuestas a largo plazo es sólo de las empresas, puesto que ello excede en mucho sus posibilidades. En otros términos, sin políticas de Estado llegaremos siempre tarde a la improvisación.

Lic. Adriana Ceraso


Referencias bibliográficas
AGULLO, Tomás (coord.): Trabajo, individuo y sociedad, Pirámide, Madrid, 2001.
CAPPELLI, Peter: El nuevo pacto en el trabajo, Granica, Barcelona, 2001.
DUNFORD, Richard: “¡Si buscas lealtad, comprate un perro!”, Global Management: universal theories and local realities, La lealtad, la confianza y el nuevo contrato de empleo, Sage Publications, Londres, 1999 (Traducción Mauricio Contreras para la cátedra de Recursos Humanos II Universidad de Palermo).
GROYSBER, NANDA, NORIA: El alto riesgo de contratar estrellas, Harvard Business Review America Latina, mayo de 2004, www.hbral.com
JERICÓ, Pilar: Gestión del talento, Prentice Hall, Madrid, 2001.
SCHEIN, Edgar: Psicología de la organización, Prentice Hall, México, 1980.
http:// www.indecmecon.gov.ar